越是艰难 商家越不该用“打折”来妥协

作者:小编 点击数:

更新时间:2022-12-02

日本经济大衰退时期,拥有同样战斗力的有7-Eleven,它在经济下行状态下,连续41年保持逆势增长。

经济不景气时,商家都靠“打折清仓”渡过产品滞销的难关,但7-Eleven很硬核——“就不打折”。

7-Eleven的创始人铃木敏文觉得,打折救不了滞销的产品,关键是要想办法提升产品的“销售力”。

“就不打折”的结果是,他们门店的单日平均营业额可以保持在67万日元左右,比对手高出快20万日元。这次,我以7-Eleven为核心样本,跟你消化一个课题——经济下行,如何提升产品的“销售力”?

经济下行期的购买心态:寻找“购物的合理性”

在受经济下行影响严重的日本,年轻人正在走向“低欲消费” 。但低欲消费,不意味着低价消费。

走进7-Eleven,你会看到年轻人工作日会来买便宜的便当和饭团,可一到周末,他们就会放弃“便宜货”,把手伸向更贵的“7-Gold系列”食品。

人们之所以在周末“买点儿贵的”,是因为他们觉得“我已经努力工作一周了,周末必须吃点好的犒劳一下自己”。这种消费心态,可以叫它“自我奖励式消费”。

“7-Gold”的热卖,给了我们一个深刻的启发:经济下行时期,顾客并不是没钱,只愿意买便宜货。而是在手头比较紧的时候,大家说服不了自己消费。人们最需要的不是折扣,而是说服自己购物的理由。

经济环境好的时候,大家心态上更加开放和喜欢冒险,可能会盲目崇拜潮流。但经济衰退时,人们面临着公司倒闭、失业、股票跳水的风险,内心极度缺乏安全感。

在一个不确定性的环境,商家不是要琢磨怎么帮顾客省钱,而是要挪开他们捂着钱包的手。具体的方法就是,研究他们在这个时期的心理状态,帮顾客找到购物的理由。

比如,帮助用户重拾生活的信念。知识付费产品,在经济下行时依然红火,就是因为它们帮人们树立了一种生活信念——当我们无力改变现实的时候,让自己变得更好,未来一定会更好。

再比如,有部分用户在生存的高压下,会渴望短暂地麻痹神经,忘记社会的毒打。类似香烟、啤酒这类“精神致幻剂”反而会卖得更好。

而像潮玩手办,积木拼图、YY小说这类产品,如果能正确经营,也能成为大家短暂避世的港湾。

在经济下行时期,商家不要盲目地打折,要充分研究用户的购买心理。只有让用户的购买行为“正当化”,才能打开用户的钱包。

如果你不能帮用户合理化自身的消费行为,仅仅靠“打折”是没用的。

经济下行期,人们未必喜欢“占便宜”

1997年,日本政府为了缓解财政危机,出了个购物要交消费税的政策,人们一看买个东西还要交税,纷纷捂紧了钱包。伊藤洋华堂为了挽回人们的消费欲,直接给产品打了八折。

尽管他们在降价上给出了足够的诚意,但依旧没让低迷的消费市场回暖。

当时,铃木敏文还在伊藤洋华堂工作,他不顾所有人反对,把降价改成了“返还5%消费税”!大家一看,这“返还5%”比八折还贵了15%,肯定不成啊。

但结果却让人大吃一惊,那年的营业额暴涨了60%!而且,卖得最好的还都是几万块的高价产品。

2008年金融风暴以后,全球经济再一次陷入冰点,伊藤洋华堂又玩了一把“返现”游戏:消费者每消费5000日元,就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。

这个“返现”游戏依然比打折有用,伊藤洋华堂又迎来一波消费潮。“打折”和“返现”,消费者在价格上得到的让利其实是一样的,但在体感上完全不同。

打折”给人的感觉是:你把不属于我的东西,打个折扣塞给我。而“返现”给人的感觉是:你把我原本有的东西还给我。

相比于占便宜,人们天生更怕“吃亏”,这种怕吃亏的心理,专业术语叫“损失规避”。我用一个例子,解释一下什么叫“损失规避”。

一到下雨天,纽约晚上就很难打到车。因为司机在每天开工前,会算自己今天要赚够多少钱,只要达到预期就会收工。而下雨天,打车的人多了,司机很快就赚够了当天的数额,往往就提早收工。

不下雨的时候,只要没赚够那个数,司机们就会坚持长时间地工作。因为在司机看来,达不到目标就意味着今天亏了,所以宁愿多干一会儿。

如果你是一个“聪明”的司机,你的做法应该恰恰相反。下雨天活好,你应该尽量多拉人,因为这个时候你的“单位产出收益”更高,更容易赚到钱。

而司机们往往只看到车损、油费这些看得见摸得着的“成本损失”,看不到雨天提早收工的“机会损失”。

“返现”就是利用了人们更在意“成本损失”的心理。所以,在经济下行期,高明的商家不是要帮用户省钱,而要帮用户止损。

仅仅靠“打折促销”,你会陷入更大的恶性循环。

不能卖“惨”,要卖“信心”

经济下行,商家也常常因为规避“成本损失”,丢掉更多卖货机会。比如,很多商家为了避免产品滞销会减少备货量,可一旦你这么做,产品可能会更不好卖。

假如我们去面包店,如果看到面包架上还剩俩面包,原价20元,打5折,我们是不会买的。不买的原因不是因为5折还不够便宜,而是我们觉得这面包是卖剩下的,肯定不新鲜了。

你越打折越卖不掉货,越卖不掉货越不敢多备货,顾客越觉得这家店总卖剩面包,从此陷入恶性循环。

当商家营造出“凄凉”的景象,让用户觉得你很惨时,顾客不会仁慈地体谅你,他们的心态是:“我千万别当接盘侠”。所以,越是困难你越不能卖“惨”,而是要给他们足够的“购买信心”。

经济走下坡路的时候,伊藤洋华堂反而会扩大产品的陈列面积。

比如,别人的苹果都是用一排货架陈列,但他们会用两三排货架。他们把煎鱼的陈列面积都扩大了好几倍。小面积陈列时,煎鱼一天只能卖不到100份,但扩大陈列面积后轻轻松松就能卖出500份。

因为顾客看到摆满商品的货架,就会下意识地觉得,他们的产品很充足,品质一定不错。

铃木敏文特别擅长向消费者“传递信心”,他的具体方法就是上面的“大面积陈列”和“密集型布局”。

Seven ATM推向市场的头两年一直在赔钱,别人都说他们不行了,但铃木敏文坚持给所有门店都装上机器。当每个店里都装上了ATM机之后,他们的业绩开始爆发式增长,很快实现了三年内盈利的目标。

伊藤洋华堂和7-Eleven在经济下行时依然做大面积陈列和密集产品布局,其实就是在向消费者一种“产品很好,放心买”的信念。消费者感受到他们的这份自信,不用打折,他们也会主动来买。

记住,越是经济下行,你越不能卖惨,你要卖信心。你越是卖惨,用户就会觉得你越“不行”,他们就越没信心买你。卖信心,才能让顾客心甘情愿为你氪金。

你可能会质疑,大面积陈列和密集型布局,其实都会造成浪费。但是我们说过,比起“成本损失”,普通人常常看不到“机会损失”。

永远抓顾客明天的需求

7-Eleven有个传统,店员每天要在进货之前,脑补顾客第二天有什么需求。假如这是一家开在海边钓鱼码头的便利店,第二天是周末,天气很好。

他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多,这些人都是一坐一整天,所以他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高,那么不容易变质,又顶饱的梅干饭团应该好卖,店员就会在前一天进很多饭团。

每天都做这样的需求假设,是因为铃木敏文认为永远抓顾客明天的需求,才能让产保持畅销。而抓住明天需求的关键是:你不能只盯着眼前的数据,你要大胆地预测顾客潜在的需求。

春季黄金周,日本的年轻人都出去旅行了,但家庭旅游,不一定是全家出动,店员就会假设,爸爸有可能会居家留守,他们很可能懒得做饭,增加即时咖喱的订货量刚刚好。

冬天虽然整日气温低,但偶尔天气回暖的时候,用户可能会感觉比较燥热,他们就会主推中华冷面。

还有一次,7-Eleven的店长发现,一到周末,利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户,发现大家都是在出去玩的时候,买给孩子喝的。

果汁饮料健康,盒装有吸管,孩子坐车的 时候喝,也不会洒出来弄脏汽车。第二周,店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量,并把产品放到显眼的位置。

这种“不断假设顾客明天的需求,再用产品和服务验证”的方法,就是7-Eleven成功的秘诀之一。

之所以非要这么“冒险”,是因为当下的产品生命周期比以往大大缩短了。产品的生命周期,大约经历了三个阶段,我用三种波型来表达一下:

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最早是卖方型市场,这种市场的特点是:产品只要投入市场,产品销量增长会持续很长一段时间,市场波型好像一座富士山。

后来,市场变成了“茶叶罐型”。产品进入市场后,很快进入巅峰,过不久就会被市场淘汰。而现在市场变成了“铅笔型”,产品在爆火后,马上就会进入下跌期。

在“铅笔型”市场里,当你看到机会再跟进就晚了。顾客需求瞬息万变,你要在产品巅峰期时,就开始筹备下一款爆品。

7-Eleven曾经推出一款黄金面包,比普通面包贵50% ,但4个月卖出去1500万个。当时,日本经济连续下跌,做到这个销量是很惊人的。但铃木敏文却在产品最火的时候,下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。

在“铅笔型”市场环境中,追随机会永远抓不住机会,不断引领需求才能让机会主动靠拢。

如何持续用产品和服务捕捉新机会?

站在外行立场,不断打破“前定和谐”

7-Eleven在一款产品畅销时,马上研发下一代产品,因为铃木敏文坚信一个道理:绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。

7-Eleven主打的优势是近距离便利,一开始他们的运营策略是24小时营业,方便人们随时买。

后来,他们把水电煤缴费业务迁进来,成为社会的基础设施;看到用户取钱很麻烦,他们安装了ATM,便利店又成了一个“微型银行”;如今日本人口老龄化更加严重,为了让老年人足不出户感受到便利,他们增加了上门送货服务。

7-Eleven的蝶变非常频繁,这种变化是非常惊人的。因为它不是产品和服务的升级,而是更接近跨物种的进化。

在铃木敏文的认知中,A和A+即使存在差异,在顾客眼中依然是同一个A。只有不断打破“前定和谐”,拥有把A改头换面成B或者C的决心,才能让顾客保持新鲜感。

所谓“前定和谐”,指的就是人们对一个东西约定成俗的认知。比如我们都知道玻尿酸是抹在脸上的护肤品。如果你生产出一款抹在脚上的玻尿酸,在顾客眼里没什么不同,因为你没有跳出他们的认知圈。

但你做出可以喝的玻尿酸,事情就变得不一样了,因为你打破了前定和谐,顾客会觉得眼前一亮。如果你能持续打破顾客预期,人们才会对你产生“哎呀,下一次会有什么新惊喜”的期待感。

打破前定和谐的前提,是你跳出专业认知,把自己当“外行”。保持外行立场的好处是可以站在普通人立场感受他们的不满,从中得到启发,建立真正能满足顾客需求的假设。

上个世纪80年代,旭山动物园陷入了倒闭危机。

园长把自己带入游客视角后发现,饲养员都从动物园内部出来给动物喂食,动物追着食物跑,就会背对着游客。游客天天看到的,都是动物的屁股和背影。

于是,旭山动物园改造了动物园结构,比如把企鹅馆做成透明的海底世界,泳客走来走去的时候,就会激发企鹅追逐鱼类的习性。做完这些改造,旭山动物园人气大涨,成了日本人气最旺的动物园。

企业里从不缺“专业视角”,缺的恰恰是“普通人视角”。同样的产品,站在不同的立场看,观感是完全不同的。站在专业视角,你会被经验束缚住。站在顾客立场思考,你才能体察到他们的真实需要。

比如,在日本人的认知中,银行是个很高大上的地方,他们去银行的时候都会穿戴得非常正式。但实际上,这些人可能只是需要取个钱而已。站在顾客立场上思考,穿正装去银行其实很不方便。

7-Eleven把ATM装进便利店,让人们穿着拖鞋就能进。就是站在顾客立场上,打破了前定和谐,创造了全新的市场机会。

想要持续用产品和服务捕捉新机会,你就记住一个法则,永远站在外行立场,并不断打破“前定和谐”。

结语

经济下行,保持产品大卖的方法,不是用“打折”向大环境妥协,而是站在顾客立场上,抓住顾客明天的需求,帮他们找到购物的理由。


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